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depoimentos

  • Nada como uma bela ferramenta chamada COACHING, que me foi apresentada e conduzida por esta hábil instrutora de nome Maísa. Aconselho as pessoas a te conhecer ou procurar algo na tua linha, pois estou muito feliz! Sucesso nas suas novas empreitadas.

    Arnaldo Guimarães
  • O processo de Coaching chegou na hora certa! Com o Coaching de Liderança encontrei o caminho para o autoconhecimento. Foi um marco profissional e pessoal, uma experiência única de desenvolvimento “com as tripas” que está me permitindo alcançar objetivos e metas pessoais.

    Denise Braga
  • O trabalho realizado pela Maísa abre horizontes e te faz rever conceitos. Aprendi muito com essa grande profissional e fiz grandes mudanças em minha empresa e principalmente no modo de fazer a Gestão da minha equipe. Obrigada e sucesso Maísa!

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Fundo de Pensão é aposta para gerar poupança futura

Longevidade em alta e previdência oficial com limite de valor do benefício são o presente e também o futuro de quem terá de se aposentar. As duas variáveis podem impulsionar a oferta de fundos de pensão como tática para manter o quadro de pessoal e fomentar a poupança.


O mundo dos fundos de pensão, dentro da chamada previdência complementar fechada, há muito tempo deixou de ser exclusividade de grifes do ramo de estatais como Banco do Brasil, Petrobras e Caixa Econômica Federal. A modalidade entrou no radar de empresas privadas como estratégia para ampliar benefícios e formar poupança para melhorar a renda dos empregados na aposentadoria. A alternativa ganhou mais impulso com o aumento da expectativa de vida dos brasileiros, que exige mais tempo de contribuição à previdência oficial, alvo de frequentes mudanças de regras e que opera com teto de valor, hoje em R$ 4.159,00. 


Em 2013, o número de participantes (que são os futuros beneficiários) da modalidade alcançou 2,4 milhões de pessoas, com quase 700 mil assistidos (que já estão recebendo as pensões), sendo 180 mil ligados aos planos líderes – Previ, Petros e Funcef. Os ativos somavam até junho cerca de R$ 630 bilhões, 14,7% do Produto Interno Bruto (PIB). Frente aos anos de 1990, quando o setor somava 1,63 milhão de participantes e ativos de R$ 150 bilhões, a cifra atual até pode parecer superlativa, mas entidades de previdência e especialistas advertem que o potencial é muito maior. E comparam com outros países - nos Estados Unidos, o patrimônio de fundos previdenciários representa 70,5% do PIB (dados de 2011), e, na Holanda, 138%.


A nova tábua de mortalidade, divulgada pelo IBGE no começo de dezembro e referente a 2012, elevou de 74,1 anos para 74,6 anos a expectativa do brasileiro ao nascer. Na prática, isso implica menor valor de benefício ou mais tempo de trabalho para compensar o maior tempo de vida. A Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência (Abrapp) estima que apenas 3% da População Economicamente Ativa (PEA) esteja vinculada a algum fundo de pensão, como patrocinador (quando a empresa contribui com uma ou mais partes da poupança e o empregado com outra) ou como instituidor, quando é iniciativa de associações ou segmentos que alimentam a poupança. A estimativa da Abrapp é de que ao menos 10% a 15% dos assalariados formais recebam acima do teto do INSS, clientela preferencial da complementação. São 324 entidades em operação no País, reguladas pela Superintendência Nacional de Previdência Complementar (Previc). O diretor-presidente da Abrapp, o gaúcho José de Souza Mendonça, analisa que o número poderia ser muito maior e que recorrer a fundos deveria entrar no mesmo grau de prioridade quanto oferecer plano de saúde ou vale transporte a funcionários. Uma maior expansão, admite Mendonça, depende de mudança na cultura de empregados e gestores de empresas. “O trabalho é incentivar para que as pessoas ingressem nas modalidades e que as empresas montem os planos.”


Aposentado do Banco do Brasil há dois anos, Elizeu Beckmann é um exemplo do que muitos trabalhadores gostariam de alcançar. Depois de ficar na instituição por mais de 30 anos, Beckmann pôde recorrer ao fundo ao completar 54 anos. Ele chegou a pagar mais dois anos de INSS, regime geral de Previdência, para atender ao quesito de tempo de contribuição, de 35 anos. Com isso, conseguiu constituir uma pensão semelhante à ativa. “Muitos ficam mais tempo no banco, pois há vantagens da remuneração da ativa. Mas, por outro lado posso, acessar benefícios do tempo de trabalho e a poupança que isso gera”, contrapõe o bancário aposentado.


Casado com Denise e pai de um casal, Beckmann também colocou na balança outra medida. “Quando entramos no banco, é tradição aderir ao plano, mesmo não sendo obrigatório. Eu me  preparei desde os 19 anos para esse momento”, confessa o aposentado. A vantagem de virar inativo aos 54 anos? Beckman cita a chance de poder aproveitar mais o convívio com a família. Além disso, ele pensa em estudar e mesmo ampliar o lazer. “A atividade do banco é muito desgastante”, lembra. Mas o assistido da Previ revela que a postura é de eterna vigilância. “É um plano ligado a uma estatal, se alguém fizer algo errado, deixará na mão milhares de pessoas.” 


O doutor em demografia e professor da Escola Nacional de Ciências Estatísticas (Ence/IBGE) José Eustáquio Diniz Alves cita que a previdência complementar ganha mais força para quem busca manter a renda além do teto do sistema oficial. Como o regime geral segue a repartição simples (e não de capitalização), o governo vai ter grande dificuldade para financiar o crescente número de aposentados que vão requerer seus benefícios, adverte Alves.  “Teremos um quadro de diminuição do percentual de pessoas que contribuem. Com isso, o equilíbrio atuarial do sistema vai ficar cada vez mais comprometido”, preocupa-se o professor da Ence.


Especialistas advertem para oportunidade do bônus demográfico


O Brasil está em pleno surto do chamado bônus demográfico. A janela que oferece uma expansão da faixa de idade ativa no ponto mais abundante é a oportunidade para ampliar a renda média e fomentar a poupança, segundo especialistas em demografia e contas atuariais. E falar em reservas implica endereçar parte de recursos para a previdência complementar. O doutor em demografia e professor da Escola Nacional de Ciências Estatísticas (Ence/IBGE) José Eustáquio Diniz Alves adverte que, para aproveitar o bônus demográfico, é preciso ter uma política de pleno emprego e uma agenda de trabalho decente.


A maior percentagem de pessoas em idade ativa só se torna uma vantagem para o País e para as famílias se houver uma inserção produtiva e de qualidade da PEA”, vincula Alves. Para que isso aconteça, as pessoas precisam ter boas condições de saúde, moradia e educação. “Uma população saudável e com altos níveis educacionais se torna mais produtiva e gera maior quantidade de bens e serviços por unidade empregada.” São condições que abririam caminho para o aumento da renda per capita e da capacidade de poupança, uma reserva para sustentar mais investimentos no futuro. Outro dado a ser observado é que os gastos da previdência pública devem se elevar, pois a população idosa vai dobrar. “Isso pode gerar problemas para financiar os benefícios”, alerta Alves.


O professor de Ciências Atuariais da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Ufrgs) João Antônio Lumertz usa a metáfora do cavalo que está passando encilhado ao se referir ao bônus. O temor é de que o Brasil, considerando governos, empresas e famílias, não gere nova poupança para o futuro, nesse caso, para custear a Previdência. As projeções apontam que, em 2040, a população somará 240 milhões de pessoas, depois, espera-se estabilidade e porção de 30% de brasileiros acima dos 60 anos. “O problema hoje é que se incentiva muito o consumo, que compromete parte da renda que deveria ser deslocada para poupança. O bônus vai de 2025 a 2030, portanto, temos menos de 20 anos para compor esse ganho de receita para o envelhecimento”, adverte o professor. Lumertz defende a intensificação das orientações sobre a gestão de fundos e maior acompanhamento pelos participantes para evitar que novos Aerus - de ex-funcionários da extinta Varig - se repitam. “Precisa ter muito zelo na política de controle”, justifica.


Empresas acionam planos para manter e motivar funcionários


Passou a ser linguagem comum. Empresas não se cansam de repetir que manter funcionários virou uma questão de sobrevivência do negócio. E, para isso, o fundo de pensão virou diferencial frente a concorrentes. Grandes grupos como Randon, na área de implementos rodoviários, autopeças e setor de serviços, inseriram os planos de previdência  como item elementar na política de pessoal. O grupo tem desde 1994 o RandonPrev. Outros segmentos  no Estado buscam o Indusprev, que faz a gestão de planos do sistema Fiergs, sindicatos e empresas. 


O gerente do RandonPrev, Rui Oliveira Bueno, lembra que a iniciativa, com ativos hoje de R$ 230 milhões e mais de 11 mil participantes, buscou retribuir o tempo dedicado pelos empregados ao grupo. “Era para alcançar a chance de uma segunda aposentadoria, e virou um grande incentivo hoje para entrar e ficar na Randon”, observa Bueno. Os planos e a política de participação da empresa (que pode chegar a três vezes o valor aportado pelo funcionário) seguem faixas etárias. “Até 41 anos, ocorre a maior rotatividade”, cita. O grupo se beneficia de redução da base de incidência do Imposto de Renda. A cultura da poupança é incentivada internamente, e adota-se aposentadoria após os 60 anos de idade.


A ex-gerente de recursos humanos do grupo, a agora aposentada Maria Tereza Casagrande, fez contribuições acima da cota, o que aumentou seus rendimentos. Maria Tereza levou para o novo período de vida uma lição: “Se aposentar com saúde e dinheiro é ótimo, se aposentar sem dinheiro e doente, não”. Quando estava na ativa, costumava abordar os colegas mais jovens sobre a necessidade de pensar e programar a inatividade. “Avisava que tinham de começar cedo a programar isso, pois a vida passa muito rápido”, aconselhava.


Maísa Paranhos Bertoglio, diretora da Qualificar, ressalta que a inclusão de planos na gestão de pessoal melhora a relação com os empregados em todos os níveis, seja executivo ou operacional. “É forma sim de fidelizar os empregados, e essa preocupação cresce entre as lideranças que definem as ações”, revela Maísa, acostumada a aconselhar o alto escalão do negócio. A diretora da Qualificar aponta a necessidade de promover a inclusão das diferentes gerações. “A mais jovem tem valores próprios. Se não perceber um propósito, não fica.”


Mercado aposta em atração de fundos multipatrocinados


A previdência complementar está no visor do mercado, que espera maior demanda das modalidades multipatrocinadas. Em vez de a empresa fazer em casa a gestão dos planos, poderá optar por uma instituição especializada. O vice-presidente da Icatu Seguros no Estado, César Saut, aposta no desenvolvimento desse tipo de atrativo a funcionários. Pelos aportes e forma de tributação, os planos são mais viáveis para médias e grandes empresas, ressalta Saut.


A previdência é benefício imbatível e, na hora de optar por uma empresa com e outra sem plano, os profissionais vão escolher a primeira”, avisa o vice-presidente da Icatu no Estado, que observa o movimento crescente de companhias atentas ao cenário. “Antes era uma modalidade comum a estatais, hoje as pessoas querem fazer previdência.” Saut aponta que a mudança no perfil de longevidade está colocando na ordem do dia a busca da complementação.

 

Mudanças nas regras do setor também reduzem a ocorrência de quebradeiras como as dos montepios, que faliram e deixaram na mão aposentados e quem fez poupança, ou mesmo de fundos como o Aerus, de ex-funcionários da extinta Varig. O drama de participantes e aposentados do Aerus se agravou ante o esgotamento de reservas do fundo devido à interrupção dos aportes pela empresa. Até 1987, a regra previa benefício igual ao do último vencimento da ativa, o que exigia sempre mais aportes do patrocinador (empresa), assegurando equilíbrio atuarial (ingressos e rentabilidade que cubram os benefícios no longo prazo). Hoje os planos seguem a fórmula da contribuição definida. Quanto maior a poupança, maior o benefício. 


Outra barreira à expansão pode estar vinculada à burocracia para abrir planos, que carimba uma mão forte da Previc, agência reguladora. O diretor-presidente da Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência (Abrapp), José de Souza Mendonça, defende que a adesão seja compulsória. “Se for obrigatório, é mais difícil sair depois”, justifica Mendonça. “Muitos não entram e  se arrependem, mas daí é tarde.” 


O dirigente tranquiliza que o desempenho das aplicações dos recursos dos fundos de pensão em 2013, que sofrem o efeito da queda da rentabilidade de aplicações, é circunstancial. A maior ou menor exposição depende do perfil de gestão do fundo. Grandes fundos de pensão alocam quase 30% do patrimônio em ações, mas a maior parte das entidades (ativos abaixo de R$ 1 bilhão) é conservadora, com menos de 20% na bolsa. “Estamos falando em déficit hoje, mas em 2007, a discussão era como distribuir superávit, em 2008, paramos de falar nisso e, em 2012, voltou o tema do superávit”, contrasta Mendonça. Os planos não visam ao lucro, mas à cobertura de benefícios. O dirigente da Abrapp reforça que o ideal é que a conta sempre feche em zero. “A regra é  equilíbrio entre ativo e passivo.”

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Liderança estratégica feminina
por Maísa Paranhos Bertoglio

Nesses 18 anos trabalhando com Consultoria Empresarial, percebo que 
o grande problema a ser resolvido na Liderança Estratégica Feminina é conscientizar a mulher que o problema X é DELA, como pessoa, e que necessita casá-lo com a ação urgente, deixando de imaginar ou desejar quem deveria resolvê-lo, pois, quando assim age, acaba caindo no teatro feminino que ela faz para se autoboicotar.

Nesse momento, não importando se existem pessoas melhores preparadas para fazer, resolver ou ajudar, é a mulher líder quem deve resolver o problema X, instalado no escopo do seu território. Isso porque, depois de apropriado dentro do seu ser, o problema X passa a ser DELA e, após assumir essa posição, é que ela deve chamar pessoas qualificadas para o escopo do seu negócio, seja ele na empresa, na família, na casa, na instituição em que esta mulher líder fizer parte.

A mulher tem que vencer muitas barreiras para realizar um crescimento pessoal saudável e, hoje, é uma questão de sobrevivência, nesse ainda novo milênio, focar no que é funcional e útil para os seus projetos e sonhos, colocando-se como pessoa, de espírito, alma e mente, e deixando de jogar um jogo falido, de quem se coloca como vítima, santa e deixando, assim, o outro errar no final.

O momento que o planeta está vivendo necessita de um posicionamento diferente das mulheres. Precisamos entender de forma clara o que está acontecendo no mundo e assumirmos uma posição estratégica de liderança feminina, ajudando a acabar com as diferenças sociais, de raça, sexo e nos unirmos para um bem comum.

Estamos passando por uma época onde o mundo está necessitando do talento e da habilidade natural da mulher, que é a inovação, o atendimento, a ternura, o amor, o ato de servir com excelência a todos, com alegria, de forma espontânea, leve, tranquila, fácil e acolhendo, nesse momento, os desejos, sonhos, talentos, forças, fraquezas de todos os seres existentes nessa Terra, ajustando,
organizando para um bem maior, seja ele a empresa, a família, a Igreja, a comunidade, o Estado, o país, o mundo, o planeta.

O que impede muitas mulheres de assumirem suas posições como líderes é, sem dúvida, o problema de falta de autoconhecimento pessoal, de conhecimento na área de liderança feminina e as alterações significativas na área da ação. A mulher líder precisa inverter o sentido e a prioridade do fazer. Normalmente, a mulher trabalha muito, com dedicação e eficiência. Mas trabalha para os outros, ou
seja, não o faz para satisfazer seu “egoísmo vital”, como um tijolo colocado na sua construção; o faz como dever de satisfazer outra pessoa. Como exemplo, a mulher pode exercer a maternidade e servir bem os filhos, como autoconstrução, ou como fuga, como meio de não assumir o protagonismo de si mesma. Porém, poderia fazer a maternidade como serviço, para dar consistência e maturidade ao seu ser,
além de um ato de prazer e de bem servir ao filho.

Grande parte do trabalho, da ação em si da mulher, não é feita como algo próprio: trabalha para o marido, para o chefe, para a sociedade, com o risco de não computar a sua ação como captação de energia e crescimento. Ao contrário, desperdiça energia sem retorno em realização.

O ponto chave é identificar o seguinte: o que impede muitas mulheres de assumirem suas posições como líderes e de auxiliarem em estratégias eficazes e eficientes para todos?

A mulher possui uma energia que move muita gente, que agrega, aproxima, ajunta. Porém, essa mesma energia é ambivalente, ou seja, assim como atrai e provoca ao máximo o outro, acaba por, ela mesma, frustar e destruir o que fez. E é nessa hora que precisa do homem para que, juntos, possam focar toda essa energia movimentada e transformar em algo útil e funcional para todos.

Isso ocorre porque o homem tem uma habilidade nata que chamo de “egoísmo vital”, que é a habilidade de se cuidar, se proteger, se preservar. Esse egoísmo é diferente do “egoísmo egoísta”, que é a pessoa que quer tudo só para si, só pensa no seu umbigo e os outros que se ferrem.

Trabalhando com líderes (homens e mulheres), e sendo uma mulher líder, não lembro de ter encontrado uma mulher que exercitasse o “egoísmo vital” em pleno ritmo e com constância tal que resultasse numa estratégia de sucesso para si mesma. Também percebi uma graça explosiva, vencedora e uma retomada excepcional da mulher, quando essa parece deprimida ou arruinada. Depois de uma semana, poderá ter uma vigorosa recuperação. Já observando os homens líderes que trabalhei e que trabalho, posso contar nos dedos de uma mão a quantidade dos que não tinham ou não exercitavam com excelência o “egoísmo vital”. Da mesma forma, não observei nenhum homem líder se levantar de forma vigorosa, em tão pouco tempo, como o que acontece com as mulheres.

Chego a uma conclusão que, com a entrada deste milênio, as mulheres precisam se posicionar como Líderes Estratégicas, compartilhando suas experiências, vivências, habilidades, talentos, metas, objetivos e propósitos comuns para que os homens possam crescer como seres humanos melhores. Ao mesmo tempo, devem aprender com os homens os seus pontos fortes, suas habilidades, talentos, foco e egoísmo vital, pois o que falta nas mulheres os homens têm muito e o que falta nos homens as mulheres têm de sobra! Esse é o grande desafio do milênio: a busca pela paz e pelo crescimento pessoal e espiritual. E a única maneira de todos crescerem é aceitar as diferenças de opiniões, jeitos, idades, épocas, formas etc. Parece utópico e romântico, mas não é. Trata-se de questão de sobrevivência humana nessa nova era. O mundo mudou muito. O acesso à informação, a produtos. A demanda modificou completamente. Hoje temos, dentro de uma empresa, quatro gerações juntas trabalhando. E cada um comunicando a sua linguagem, seu pensamento, querendo liderar sua vida. Todos precisam ser acolhidos, ouvidos, percebidos e ter supridas as suas necessidades individuais e pessoais. A loucura disso é que não mais dentro da família. Agora é dentro das empresas!

E agora? O que fazer? Qual o melhor profissional para cuidar dessa demanda organizacional de trabalho e do desejos desses novos clientes internos e externos? Como alcançar os resultados desejados e quais são os indicadores relevantes nesse novo cenário que se apresenta no mundo?

Lembro que, há 10 anos, as empresas me contratavam para ser Coach de mulheres líderes nas empresas, pois ela não sabiam focar em metas, objetivos, controlar indicadores, mas conseguiam manter a pesquisa de satisfação alta dos clientes internos e externos. No entanto, não davam resultados financeiros. Preparei muitas executivas e empreendedoras que se tornaram “homens” e sobrou até para o cachorro, pois eles não eram mais úteis (por não serem de raça não ganhavam prêmios) e nem funcionais (sujavam a casa e davam trabalho) e acabavam sendo expulsos do lar - rsrsrsrsrs!

Tornaram-se mulheres muito focadas em resultado e hoje exercem cargos importantes. São presidentes de associações, empresas etc. São executivas fantásticas, só que são mulheres que não conseguiram administrar, tal como muitos homens, o lado afetivo, pessoal, que tanto realiza o ser humano.

Agora sou chamada nas empresas para fazer Coach com os homens, para serem mais tolerantes, sensíveis, cuidadosos, jeitosos, respeitosos, pois ninguém quer trabalhar com eles. Isso vem acompanhado de toda a sorte de problemas possível, como o desemprego, suicídios, depressão, doenças etc.

Acredito que, nesse momento crucial em que nos encontramos, homens e mulheres precisam estar juntos na empresa, na casa, com os filhos e com a comunidade, pois, sem a união das habilidades e talentos naturais dos homens e das mulheres, não vamos conseguir fazer um processo de transição, de crescimento para esse novo milênio que inicia.

Percebo que, nesse momento, o papel de mãe biológica, que é fazer filhos, é simpático, porém secundário, não é prioritário. Nesse momento, o que o mundo precisa é de mulheres líderes, “mães psicológicas”, pois o papel desempenhado, nesse momento da história, é de mulheres líderes de ALMA, de espírito, que façam parte da história de forma efetiva, participando da criação de um novo mundo.

Toda mulher líder é livre e pode inventar uma nova vida a cada sete anos. Uma nova empresa, um novo mundo, um novo trabalho, um novo interesse. E com isso, é claro, observando os vínculos da sociedade econômica, política, jurídica e com a fantasia de criar a si mesma no mundo.

Dicas de Liderança Estratégica Feminina

1. Assuma a responsabilidade da sua vida e dos seus relacionamentos; chega de se posicionar como vítima do homem, da sociedade, do mercado etc.
2. Sonhe acordada, pois as mulheres que realizam seus sonhos de olhos abertos os tornam possíveis.
3. 80% dos seus resultados proveem de 20% dos seus esforços; você sabe quais são os seus esforços que estão gerando 80% dos seus retornos?
4. Pense por que algumas coisas funcionam muito melhor do que o previsto. E por que algumas coisas pensadas funcionam mal?
5. Agende tempo na sua agenda para pensar!
6. Estratégias simples são a melhor barreira à imitação; mantenha as coisas simples!
7. Pense estrategicamente; uma boa estratégia é simples, distinta e pode ser resumida numa página.
8. Tenha sempre um plano de recurso; pense: ... e se?
9. Regra da boa negociação turca ... “só existem essas três opções na negociação: ganhar, ganhar e ganhar!”
10. Nunca diga “a coisa da maneira como ela é”; ninguém quer ouvir como as coisas são. As pessoas querem ouvir “as coisas” de uma forma que tenha impacto na sua posição, se for um caso válido.
11. Para progredir é necessário fazer mudanças; se você está cometendo erros, então não está fazendo progressos; sucesso imediato é algo muito raro!
12. As pessoas pensam, sentem e se comportam de forma confusa e contraditória. Um bom líder sábio compreende a complexidade da natureza humana e a psicologia individual, reconhecendo as semelhanças fundamentais que conectam a todos nós e também as diferenças importantes que nos tornam seres humanos diferenciados.
13. Transforme sua empresa e seus negócios em números; essa é maneira mais fácil para gerenciar e administrar (cinco cadeiras, 10 colaboradores, R$100,00, dois carros etc).
14. Pinte o quadro e o assine! O pintor é aquele que assina o quadro!
15. O humor requer relaxamento e prontidão para “ver” a ambiguidade e o absurdo! Ria! Não se torne tão enredado com a intensidade da sua agenda ou o sentido de auto-importância sobre suas prioridades de trabalho a ponto de não ver as ironias e paradoxos da sua vida organizacional.
16. Maturidade emocional combina com humildade, humanidade e humor!
17. Foco na Regra 90 – 10 da Negociação! 90% de todas as negociações são determinadas nos primeiros 10% da negociação. Os outros 90% do tempo é necessário para liquidar os últimos 10% dos detalhes. E esses 90% são determinados por a) gosto da outra parte? b) a outra parte gosta de mim? c) gosto da ideia?
18. Reveja os seus sucessos e insucessos e faça uma boa análise dos sucessos e dos fracassos que o tem surpreendido!
19. Cumpra a lei, pague os impostos! Esse é o maior risco do seu negócio fechar!
20. O maior desafio do líder é preparar as pessoas para o escopo do seu negócio. Elas não vêm prontas!
21. Sua empresa precisa de processos claros e definidos para sobreviver no mercado competitivo, mas saiba que isso não dá dinheiro!
22. O que dá dinheiro é “atendimento e inovação”! Para isso não existe processo.

Maísa Paranhos Bertoglio - Diretora da Qualificar Instituto de Desenvolvimento Humano Ltda. e da Consultoria e Treinamento Qualificar Ltda. em Caxias do Sul/RS.
Graduada em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda.
Consultora Empresarial há 10 anos na área de Liderança e Gestão de Pessoas, em empresas nacionais, multinacionais e órgãos
públicos.
Palestrante. Coach. Professora de Eneagrama. Facilitadora de cursos na área de desenvolvimento de Liderança, Vendas e
Recursos Humanos. Coach de Liderança - 10 anos.
Certificação Internacional pela “Corporate Coach U” (USA), entidade americana de reconhecimento mundial em Coaching Cor-
porativo. Formação em Coach Behavioral Coaching Institute’s – Conducted by Licensed Facilitators Accredited by BCI.Academia
Brasileira de Coaching PNL Practitioner – Sociedade Brasileira de PNL e Richard Blander. Head Training Treinamento Compor-
tamental - Instituto de Formação deTreinadores.

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